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Daniel Kahneman, psicólogo e prêmio Nobel em Economia no ano 2002, apresenta brilhantemente em seu livro “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar”, a forma na qual as nossas decisões combinam o uso da lógica com o uso do pensamento automático.(2) As heurísticas – esses atalhos mentais que às vezes são associados com a intuição – ajudam o nosso cérebro a poupar poder de cálculo quando estamos frente a decisões repetitivas, e também nos oferecem alternativas quando enfrentamos limitações de tempo ou capacidade na hora de fazer o cálculo racional envolvido numa decisão complexa.

Tais heurísticas, contudo, nem sempre são ativadas no contexto adequado e, sem que notemos, às vezes uma heurística sequestra e piora o nosso processo decisório. E devido ao nosso desejo de nos vermos como seres consistentes e coerentes, nos transformamos em excelentes inventores de histórias. Procuramos vestir de racionalidade as nossas intuições, mesmo que elas não sejam mais que respostas automáticas e “pré-condicionadas” aos estímulos do ambiente.

Quando o fazemos, nos convencemos de nosso talento e capacidade, perdemos equanimidade, e terminamos perpetuando condutas que nem sempre são as mais saudáveis.

Preocupado em melhorar as nossas competências quando pensamos no futuro, Philip Tetlock alerta: “a nossa psicologia nos convence que sabemos coisas das quais na realidade não sabemos nada”.(3)

Cuidar da qualidade da informação que usamos, conter nossa imaginação para gerar histórias verossímeis, e ter cautela na hora de correlacionar gestão e resultado, são sugestões válidas para melhorar as nossas decisões.

Dentre as escolhas mais consequentes que qualquer organização tem de tomar estão as que se referem a contratar e remunerar as pessoas que a integram. Contudo, nosso cérebro não possui um sistema especial para “decisões consequentes”. As decisões de RH são processadas por nosso cérebro com o mesmo tipo de ferramentas com o que tratamos quaisquer outras. E junto vem as histórias.

Todo gestor sabe que mesmo as grandes visões, sem pessoas engajadas, não são mais do que castelos no ar. O grande guru do setor automobilístico americano, Lee Iaccocca, afirmava que gerir uma empresa não é muito mais que motivar pessoas.

Mas o que devemos fazer com aqueles colaboradores que não conseguimos inspirar?
Um bom conselho nessas situações é lembrar que “quando uma flor não floresce, você não repara a flor, você muda o ambiente em que ela cresce” (1). Em minha opinião, essa frase resume bem o que há de melhor na economia comportamental.

A gestão de talento humano nas empresas tem uma longa tradição com acadêmicos e corpos teóricos que dão bom subsídio na implementação das melhores práticas. Porém, como em tantas outras atividades, conhecer as melhores práticas não quer dizer executar bem. Mesmo sabendo de alguns riscos, muitas vezes os praticantes de RH não conseguem evitar completamente alguns vieses nas suas decisões. As nossas histórias são tão fortes que conseguimos reescrever a realidade limitando a nossa capacidade de aprender com nossos próprios erros.

O enfoque comportamental da gestão de recursos humanos alerta sobre os efeitos dos conhecidos “vieses comportamentais”, mas ultimamente a atenção tem se dirigido também ao design dos processos e ambientes nos quais são tomadas as decisões de pessoas na organização. O objetivo final é a construção de uma arquitetura inteligente das escolhas de RH.

O Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), do Reino Unido, é um instituto dedicado a estudar e promover as melhores práticas em termos de gestão de pessoas. Numa série de documentos, eles sistematizaram e resumiram os principais aportes das ciências comportamentais ao RH.

Por exemplo, a seleção de candidatos pode ser melhorada com o uso de CVs anônimos, com entrevistas padronizadas e o com envolvimento de pessoas alheias às entrevistas no momento da avaliação dos candidatos, e com contextos específicos no entorno das entrevistas. (4) Quanto às remunerações, experimentos cuidadosos têm demonstrado a tensão entre o nível de autonomia e tecnicidade de uma posição e os pacotes de remuneração variável. Em determinado tipo de tarefa, esquemas de bônus muito agressivos se mostraram negativamente correlacionados com melhoras no desempenho e nos resultados.(5)

As ciências comportamentais não somente forneceram poderosas sugestões para melhorar o processo de seleção de pessoas e o desenho dos pacotes de remuneração, mas também têm feito recomendações em áreas tão diversas como a gestão de performance, desenho de atividades, comportamento ético, motivação, desenho de ambientes de trabalho, team building, e gestão de conflito interpessoal ou gestão de stress. (6)

Um ponto de particular interesse são as intervenções que procuram fomentar o comportamento ético no ambiente de trabalho, tanto para garantir as práticas de equidade e inclusão, como para evitar os desvios éticos de conduta.

Além das contribuições teóricas, talvez uma das maiores contribuições da economia comportamental tem sido a construção de testes empíricos das hipóteses via experimentação. Uma quantidade significativa de experimentos acadêmicos oferece ideias e pontos de comparação que podem ser usados para melhorar a gestão diária dos recursos humanos em qualquer organização. Uma “organização experimental”, que aproveite os experimentos e baseie suas escolhas em evidências, terá mais possibilidades de equilibrar histórias e realidades e gerar contextos que ativem o conjunto certo de heurísticas para melhorar uma decisão.

As histórias que construímos e os vieses comportamentais presentes nas nossas escolhas como gestores, são causas frequentes de uma piora significativa na qualidade das decisões das organizações. Frente à evidente dificuldade de mudar a forma como o nosso cérebro funciona, Francesca Gino e John Beshears sugerem às lideranças que foquem a sua atenção no contexto das escolhas. (7)

Os processos corporativos de RH tem muito a ganhar com o uso de evidências que equilibrem as histórias, e de arquitetos de escolhas que reconheçam as limitações humanas de nosso juízo e ajudem os gestores a melhorar a qualidade das suas decisões em gestão de talento humano.


 

Referências

(1) When a flower doesn’t bloom you fix the environment in which it grows, not the flower. – Alexander Den Heijer
(2) Rápido e devagar: Duas formas de pensar 2002 Daniel Kahneman
(3) Superforecasting: The Art and Science of Prediction. 2015. Philip E. Tetlock, Dan Gardner
(4) A head for hiring: The behavioural science of recruitment and selection. 2015. CIPD
(5) Show me the money! The behavioural
 science of reward. 2015. CIPD
(6) Our minds at work: Developing the behavioural science of HR. 2014. CIPD
(7) Leaders as decision architects. 2017. Francesca Gino e John Beshears

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